各位领导，各位来宾，先生们，女士们，大家上午好：
我再次感谢，各位的光临。
有一本书叫《基业常青》，有这样一段论述，凡是能够基业常青的企业都是因为其有远大的目标和主动变革，十七大会议上胡主席更是强调说，中国特色社会主义事业是个改革创新的事业。今天我们要探讨的也是奥华的改革创新的问题。我们知道奥华人在党和政府的关怀和支持下通过自身的努力已经取得了丰硕的成绩，使今天的奥华拥有了极强的发展潜力和雄厚的品牌基础，这是大家有目共睹的事情。今天我们应该对原奥华人表示敬意。对党和政府一直以来的关怀和支持表示诚挚的感谢。
各位领导，各位来宾，先生们，女士们，今天的中国已经成为世界第三大贸易国，国内市场也前所未有的开放。那么奥华如何在日益激烈的国内市场中生存下来，并脱颖而出，走向持续获利性增长的道路？如何成为行业中的强势品牌，如何实现开创强有力的国际品牌？
这是奥华人今天共同要思考的问题！我和王总也不只一次的促膝长谈，寻找出路！
我知道，经销商朋友们可能是带着对奥华的质疑参加这个会议的，我也清楚对于这次公司的战略性调整，市场上出现了各种言论，比如说，奥华完蛋了、卖掉了等等，不仅我们的经销商朋友，甚至嘉兴当地人也迷茫了，“奥华怎么了”，我沈总既有品格，收购奥华意欲何为等等。
各位领导，朋友们，就像十七大会议上胡主席强调的改革创新一样，这次变革是奥华的战略性调整，根本点就是奥华要创新，要发展，要有远大的切合实际的目标，而且是科学的发展，和谐的发展。
这个问题是我今天要说的第一个话题！
顺应行业演进规律
我记得管理大师彼・得圣吉在《第五项修炼》书中阐述道：成长总会碰到各种限制与瓶颈，然而大多数企业的成长之所以停止，却不是因为达到极限。这是由于我们快速成长的因素中，出现了抑制成长的调节的环路开始运作，而使成长减缓、停顿、甚至下滑。此时管理需要除掉限制成长的因素。
而奥华面临的就是这样一个问题，奥华的历史可以说是一个依靠突出的优势或先发优势迅速成长的企业，在这个过程中成本领先的战略一度占主导地位，久而久之限制了企业所能获取的利润率，奥华取得获利性增长的空间也越来越小，同时也间接限制了研发，生产，销售，管理及人才等开发的活力和品质的保障，当然，在奥华的成长阶段这个战略是对的，正确的。
各位领导，朋友们，我们知道，今天的奥华，是一个有着极强的发展潜力和雄厚的品牌基础的企业，这是无可否认的事实。但是只依靠一种优势维持发展速度是短暂的，企业最终必须具备综合竞争优势。打造自己的核心竞争力。
这就要求奥华超越成本优势的境界，将目光投向买方价值的大幅提升上，摆脱可能的价格战的陷阱，开创优秀的、持久的品牌。同时，通过价值创新，企业可以避免常规差异化战略下的高成本、高投入与高定价，从而实现买方于企业的双赢，奥华要做的，不是比照现有的产业最佳实践，而是改变产业景框，重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场中的高端或低端的顾客，而是面向代表着潜在需求的买方大众，不是一味的通过细分市场满足顾客的偏好，而是通过合并细分市场整合需求。这就是奥华的蓝海战略，即是奥华从给定结构下的定位选择,向改变市场结构本身的转变！
但奥华面临的困难是，现有资源的整合力已经不能满足这样一个要求，这不是简单的资金问题，比如吊顶行业一定程度上还是个新兴的行业，无论从研发，生产，技术，销售，品牌等讲还是一个探索，特别是标准探索的过程，没有借鉴，自己本身就是借鉴的源泉，而业界，前几位的品牌格局还没有完全形成，也就是蛋糕的切分之势还没有形成，发展空间和机遇可谓空前。再说浴霸，虽然是一个相当成熟的行业，但是由于其技术门槛较低，浴霸始终没有象其它电器行业那样，形成规模和强势品牌，到现在，处在浴霸第二阵营的企业和第一品牌的，差距相当大，严格来说浴霸行业还不存在第二品牌，而我们看看奥华现有的几个成就，业界少有的国家免检产品，和国家标准制定企业，浙江著名品牌等，同时全国市场管理和渠道布局已经成形，拥有300多家网点，在吊顶领域具备成为行业领导品牌的基础，在浴霸领域中，奥华属于具有星象，加以改善也是最能够成为第二品牌的企业，这些都需要更大的勇气、激情，智慧来进行变革进行资源的创新性再调配和组合整理，以形成新的奥华飞跃的动力。
各位领导，朋友们，这个行业已经到了走品牌化道路的时候，奥华也到了需要选择的时候了，这是机遇，这个机遇需要平台。而这个平台需要资源整合。
说到这里，我想对于品格，简单交待几句，品格的发展也同样遇到了瓶颈，大致得问题症结差不多，只不过品格从开始的时候就在注意这些问题，注意追求的是整体的平衡，所谓细水长流、水滴石穿。大家知道品格的优势在于管理研发和制造（OEM），而对于奥华上边讲过了，优势在于渠道和营销。两家企业各有千秋，哪家单独打造平台时间成本太大，很容易错失机遇。《孙子兵法》里讲，人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形，故其战胜不复，而应形于无穷。无独有偶，鲁迅先生说，我们要运用脑髓，放出眼光。自己来拿！… …没有拿来的，人不能自成为新人，没有拿来的，文艺不能成为新文艺… …。用在营销上我称之为营销中的“拿来主义”，了解和认识奥华和品格后，这两个企业都需要引进、消化、吸收、再创新。这和联想收购IBM，PC业务同样具有意义，资源整合优势互补，不是互相简单的吞并，而是资源的互相补充，这可以体现到，研发共享，平台共享，但体系分开，经营分开，定位分开，也正如皇明和亿佳能一样。构成联合舰队。
各位领导，朋友们，今天我们开的是2007年经销商会议，主角就是各位代理商，所以接下来我就新奥华新营销变革和你们有直接关系的话题谈谈。
战略型合作伙伴关系
我们说战略决定组织，当然战略也就决定了企业运营的方式，也就决定了厂商的关系的新变化。我们知道，奥华的成就得益于奥华人和奥华经销商的共同努力，奥华的未来也必然需要在座的各位的支持和付出，我们要感谢你们过去和奥华的合作，我们更展望我们未来合作中的双赢。在前边我讲过了，奥华的未来是要将视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为,转向为买方提供价值的飞跃，那么这需要构建一个以价值链为导向的营销体系，即厂方利益+经销商利益+消费者利益+其他利益”构成的价值链，对于各位而言，注重培养战略关系，利益共享；提高经销商赚钱、经营、管理的能力；同时企业将为各位提供长远规划、系统管理和相应支持。其核心思想就是简单的交易形关系转变为利益链导向的关系，合作中缺乏系统的管理转变为科学系统的管理，松散的合作方式转变为战略合作利益共享。渠道建设及市场开发转变为系统支持。厂商超越单纯的渠道、终端的商业合作关系，引导客户，导入渠道合作伙伴和终端合作伙伴计划，满足客户需求和利益，建立具有人性化的伙伴关系，达到外部资源最大的优化，实现共同成长。
比如奥华将推出新型经销商培训、客户发展计划、市场操作实战经验（广告、促销、买场）交流、明星店参观、甚至经销商子女基金、寒暑假活动营、经销商员工人身保险以及成立专门的突击队，开发、培育市场，协助经销商开发、完善分销网络。
各位领导，同志们，朋友们，奥华的未来会怎么样呢？说了这么多，新奥华的经营目标是什么呢？
1 专业，专注，做行业领导品牌，集成吊顶在两年内成为行业第二，三五年内打造成行业第一；浴霸两年内成为行业第二，五年内通过向居室取暖产品延伸成为第一。
2一个具有先进高效管理理念和以价值为导向构成的核心竞争力的企业。
3 一个对内有高度人文关怀和企业凝聚力，对外具有高度社会责任感的充满激情活力的企业。
4 在产品、技术、质量、服务等方面全方位超越竞争对手，成为最具影响力的品牌
各位领导，朋友们，奥华的未来需要从现在开始，需要站在历史上前进，只有清楚了解现状和存在的问题，才能创造未来，奥华要飞的更高要实现即定的战略。从现在开始就必须着手除掉管理体制中限制成长的因素，明确各部门以及各级人员的责，权，利，梳理流程，作业标准化，狠抓严管产品研发和产品品质，扩大销售规模。为此整个公司要求遵循上一道工序为下一道工序服务的宗旨，一切以市场为导向，一切为市场服务的指导思想来开展工作，提高市场服务水平，这个工作新奥华已经开始，新的管理架构将实施总经理负责制下的扁平化职能部门管理模式。开会前我给各位写了一封信，将新的组织结构和运做流程做了简单的介绍。在新的组织结构当中,我们一改过去管理中存在的弊端,提高各个部门处理事务的效率和自己所在职权范围内的决策性工作,比如退换货问题,售后问题会有专门的部门进行处理,一些重大问题我才会介入,一般问题将由各部门自行处理.
各位领导，朋友们，任何的变革都需要时间，也就是说稳定中变革，不是否定一切，而是在肯定以前的基础上需求突破，通过体制，机制的变化来提升工作效率和效益，要从家族企业管理模式迈向现代企业管理制度，发挥利益价值链中的能动性，高起点，高效率打造新奥华。
研发、制造、营销是企业的三个业务部门，行政、人力资源和财务是支援和资源提供的部门，总经理负责整体管理与协调。这是现代企业管理制度的基本框架。研发必须加强，补充研发工程师事宜正在安排，过去品质交货期控制不好，哪么新奥华下一阶段将逐步推进生产部门的精益生产模式，品质部门的SPC（统计品质分析管控）和CPK（工序保证能力分析管控），研发部门的研发流程管理和基于FAMA（失效模式分析）的产品研发管理模式。
前边我们说了奥华的营销从现阶段将取的了一定的成绩，但从营销战略的明确到战术的细化，以及营销战略各阶段营销战役的推进都还没有形成系统化，品牌定位和规划也不清楚，各方面都存在这样哪样的问题。怎么办？立即行动！我们一起来改善！我已经告诉营销中心对于市场的遗留问题的解决抓紧时间拿出计划和解决方案。
对于营销中心，为了从组织和体制上保证奥华的营销优势，公司设立营销中心全面统筹、管理公司的营销工作，下设市场部、客户服务部及、吊顶、浴霸两个销售部。在管理模式上逐步推进实施营销体系的精细化管理和基于4P、4C分析为基础的基准营销操作模式。搭建从营销战略制定、营销战役推进和营销战术细化、规范化的整个运营体系。
这里我着重介绍两个部门。
1、客户服务部，全面为客户提供有效专业的服务工作，是经销商信息法定输入口，提升顾客满意度；负责订单评审，跟踪订单的执行进度，合理调度物流，保证交货期，以及客户抱怨、投诉等售后问题输入和输出，全面高效的解决经销商问题。
2、市场部负责营销策划，品牌企划、市场企划、产品企划、终端设计与考核、市场信息的采集和分析，终端销售人员的培训以及顾客满意度测评等工作，对促销方案的达成效果以及终端销售人员任职资格达标率负责，和销售部经理，营销总监一起制定公司年度营销计划及品牌的（美誉度、知名度、忠诚度）提升计划，并为市场推广提供策略方案。这是公司品牌发展和营销推进的策略思想部门。
各位领导，朋友们，我是一个激情想做点事情的人，我希望我的团队和我一样用满腔的热忱和永不枯竭的激情，做好工作，为市场服务，不辜负党和政府对我们的期望，不辜负广大经销商朋友们对我们的信任，我想我将做两件事情，1、带领企业继续发展，2、为市场做好勤务员的工作。请大家相信我，也请大家监督我，谢谢各位。
