天花板营销：做大营销如烹小鲜

中国改革开放近30年来，市场营销已从当初的陌生概念变成今天人人皆知的常识。当初，做市场营销是很难的。那时人们不理解什么叫市场营销、为什么要进行市场营销。而今天，经过了二十多年的广泛实践和普及教育，按道理营销似乎应该很容易做、大家都会做了，但事实是，今天（乃至未来）市场营销更难做了，特别是要把营销工作做好十分艰难。

如果唐代大诗人李白能活到今天，有幸（或者不幸）做了营销人员，他一定会把“蜀道难，难于上青天”的诗句改成“营销难，难于上青天”。

我们对美国企业在市场营销方面的成败故事及其经验教训的生动描述和犀利分析，或许能给天花板行业一些启示。

例一：

世界葡萄酒业的标杆澳洲黄藤酒是由澳洲的一个小酒庄创制出来的，它并不具备百年以上的历史，甚至还不到5年。就是这个澳洲黄藤酒，在美国葡萄酒业内刮起了一阵澳洲风，颠覆了一切常规，挑战所有的权威。在短短的四年多时间里，就登上了美国境内进口葡萄酒的头把交椅。一时间，原先的法国贵胄和本土的加州新贵，无不对之刮目相看。

成功启示之一：抓住机遇

澳洲黄藤酒遇上了两个机遇：一是美国本土的葡萄减产，加州的葡萄酒生产商不得不把精力集中在生产和经销高档次高价位的葡萄酒上，以期保持自己的利润空间。这就给那些低价位的葡萄酒市场留出了很大一块空间，澳洲的葡萄酒商们便抓住了这个极好的时机，在美国的葡萄酒市场上占据了一席之地。另一个机遇则是，美国消费者开始偏好带有由橡树木桶所激发出的浓厚香草味的葡萄酒。小卡塞拉及时地意识到了这个空位，并开始调整自己公司的发展方向，聚焦于生产能满足美国消费者需要的口味和价格相匹配的葡萄酒。他们针对美国市场开发了全新的产品，口味富含古老橡木的芳香，同时价位又适中，可算得上是价廉物美。

成功启示之二：独具特色的视觉识别

首先，他们对这一新产品名字的大胆设想并力排众议地采用了“YellowTail”（中文直译为“黄色的尾巴”）这个很独特的名字，然后围绕这个品牌名称，从商标设计、产品包装到产品推广，各方面形象地展现了一个作为澳大利亚代表的葡萄酒品牌。

这个由堪培拉的一个品牌设计公司设计的商标赢得了众人的青睐。消费者津津乐道产品包装上抢眼的袋鼠形象，且被酒瓶包装上使用的，对比鲜明的黑黄色相间而反衬出的葡萄酒本身的色彩所吸引。不像别的竞争者那样，这种全新的视觉识别一下子就通过了最易遭反击的消费者命名测试，而且它所独有的字体，包括括弧和小写字母，也使之在林立的葡萄酒品牌之中脱颖而出。

成功启示之三：保持渠道畅通

该公司还认真地吸取了CarramarEstate在美国初试牛刀后铩羽而归的教训，也为了挽回与美国经销商之间的关系，不愿意表现得过于贪婪或不容易变通。两个约翰开始采用非常大胆的商业策略，在激励经销商身上花足了大功夫。他们和美国最大的酒类进口商杜士公司结成了一个各占50%股份的合资企业。杜士公司在美国是世界上最著名的法国葡萄酒GeorgesDuboeuf的代理商。

在利益驱动之下，杜士公司很快将自己在美国44个州的分销渠道开放给澳洲黄藤酒。有了充足的经销渠道和经验十足的经销商的大力配合，澳洲黄藤酒终于在美国葡萄酒消费量惊人的市场上闯出了一片新的天地。

例二：

希尔斯是美国著名的大型零售商，在美国还没有另外一家企业能像希尔斯那样对美国20世纪的大众消费产生过如此巨大的影响。希尔斯也曾是美国文化的孕育中心，这家店细心地观察美国老百姓的日常生活和需求，应他们的要求将令人心动的产品推广给他们；最重要的是，希尔斯是第一个送货上门的商店，这是前所未有的策略。因此，希尔斯成为美国20世纪历史上最为人信服的一家企业，并稳步地发展成当时全球第7大企业。后来，希尔斯推出了邮件订购的新概念，稳固了自己的地位。这个新概念现在已经广泛地在各大领域里运用，是网络订购的前导。然而，希尔斯公司在20世纪后期开始衰落。2003年以来，该公司在季节性的调整上更是犯了很大的错误。要知道，对一个零售企业来说，季节性的策略可算是整个企业策略调整中最重要但也是最棘手的一环。

失败启示之一：流失有经验人才

2004年4月，在该公司一季度收入新闻发布会上，该公司主席和总裁将公司的失败归罪于配货系统，但业内行家和评论家则一针见血地指出，真正的失误在于管理策略的大方向失误。希尔斯前阵子赶走了太多有丰富零售经验的高层管理人员。

Lands’End的管理人员不仅不能将自己原先先进的邮购经验有效地迁移到店家订货上来，而且扭曲了公司原先还算有效的配货订货系统。希尔斯并购Lands’End主要的目的就是希望Lands’End的加入能重整被冲击的公司的服装销售市场。公司新总裁认为Lands’End的邮件和网上订购服装这一新模式可让公司的老服装品牌如TraderBay和Crossroads等能够逐渐退出历史舞台。

因此，该公司管理高层进行了大换血，没有经验的Lands’End的管理人员忽视了最重要的是将货物及时运送到商店中，从而让消费者及时地看到这些新货品。该公司管理者也不得不承认说，公司丧失了很多组织记忆，新的组织人事的调整，在这个春季战略中不仅未起到有效的作用，反而是造成了很大的波动。

失败启示之二：管理失误

由于人事的大幅调整，那些幸存下来的管理人员开始变得萎萎缩缩，结果导致事态向更严重的方向发展，终究发展到不可收拾。他们被上一年的过度订货吓怕了，因而矫枉过正，大幅度压低当年春天的订货。尽管年初，美国国内的零售集团信息采集部一致认为，当年美国消费者的购买信心将会较往年有所增加，第一季度预计消费者的零售将会增加6个百分点，但希尔斯的采购人员却无视这一报告，将公司这一季度的订货贸然地降低了14个百分点之多。有一点是很明显的：希尔斯现存的高层管理人员严重地缺乏大商场的零售及货物流通经验。新总裁手下的高层管理人员当中，有14人在希尔斯呆了不到三年的时间，而且只有一两个拥有零售经验。新总裁拉斯自己的专项也不是零售，而是金融业。他的首席商场管理人员考斯比则是从快餐业转型过来的，从管理肯德基的炸鸡、必胜客的比萨饼和TacoBell的墨西哥式食品一下子转到销售服装、电器和工具，这之间必然有着认知和能力上的差异，磨合期是不可避免的，磨合不成功的可能性也是很大的。