光芒厨卫浴・成套绿色园

博锋：极品策略传播机构总监、著名品牌营销战略管理专家

朱庆国：江苏光芒热水器有限公司总经理

做品牌就是“龟兔赛”，看谁的耐力好

博锋：品牌理论显示，优秀的品牌是一个产业发达的簇群地域的产物，世界优秀的陶瓷品牌诞生在意大利、服装诞生在英国、法国、中国大多优秀的家电品牌诞生在青岛、浙江、广东珠江三角洲地区。但光芒品牌作为一个厨卫产业的品牌诞生在江苏靖江，这个区域缺乏相应的厨卫产业簇群，我们是否可以这样去理解，光芒品牌之所以成长，不外乎三条：一是它的独特文化、二是坚持、三是偶然性，即天助光芒。

朱庆国：光芒品牌之所以成长，在于对品牌的坚持。偶然性是几乎没有的，尽管我也幻想有一天会天助光芒，从天上掉下一个好品牌来。

博锋：在品牌成功的企业，几乎都有一种坚持的秉性，但光有坚持并不一定就能创造一个优秀的品牌。

朱庆国：坚持虽然并不一定能创造一个优秀的品牌，但坚持则是创造品牌的先决条件。从品牌成长的辩证法来看，创造品牌的坚持精神是一种必然条件，创造品牌的方法和技巧是一种偶然条件。只有拥有一种必然条件，就会获得各种偶然条件。如果没有坚持精神的这种必然条件，那么你碰到众多的偶然条件都不会去把握。光芒坚持做品牌已经30多年了，我一直坚持相信“龟兔赛”的故事。

博锋：光芒是在坚持以乌龟的韧力坚持做品牌，等对手犯错误而超越它，这种可能只有50%的比率。因为你的对手可能有一半会犯兔子骄傲的错误，有一半则不犯骄傲的错误。

朱庆国：我们不希望出现对手可能犯骄傲的这种偶然性。我说的“龟兔赛”是光芒要有乌龟的坚持精神和耐力，又要有兔子的速度与聪明。

博锋：可以看出你把乌龟的坚持精神和耐力看作光芒品牌的内核，兔子的速度与聪明是光芒品牌的外因和机遇。

朱庆国：对。光芒品牌的文化内核就是坚持精神和耐力，还有一种“和”的文化，即光芒品牌不树敌，不和对手正面竞争，做好主业、做好产品。

博锋：是不是可以从另一个层面看，光芒一味坚持和忍耐，不太看重技巧和方法，所以发展了30年，有了很好的制造基础与产品，但品牌的认知度却和企业综合实力不相符。

朱庆国：光芒品牌不善于炒作，只是默默无闻地做产品，尽管产品很好，但在全国的品牌的认知度还是有限，这也是值得我们反思的地方。

没有五年、十年以后的战略，只有今年、明年的战略

博锋：光芒在某种程度上还缺乏公司战略的设计，尤其是品牌战略设计的不够。美国著名的战略学者汤姆森・斯迪克兰德的定义是：公司战略是一个公司发展的策略规划。其目的在于：建立公司在其市场领域中的领导地位，区别竞争对手，满足顾客需求，获得卓越业绩。

朱庆国：战略不仅要从书本理论上去理解，更应该从实践中去体验、变通，世界上没有永恒不变的战略，也没有五年、十年以后的战略，战略应该是今明两年后三年的，否则这三五年你活不过去，奢谈五年、十年的战略又有什么用，在公司战略理论如此盛行和精益实践的美国、IBM、GE等堪称翘楚的跨国公司，在郭士纳、杰克・韦尔奇临危上任时，也没有五年、十年以后的战略，只有今年、明年的战略。

博锋：当前中国家电企业的发展战略方向是什么？不外有三，一是品牌战略方向；二是提升产品附加值的战略方向；三是适应渠道发展的战略方向。缺乏品牌，一个企业不可能持续发展、突破成长瓶颈做大做强。缺乏附加值的产品，中国的制造业就只能永远处在世界制造价值链的最尾端，收益极低。不适应渠道的发展，那么中国家电企业可能很快萎缩消灭。光芒同样不可避免这些问题。

朱庆国：2006年光芒在公司战略上重点反思的也是两个问题，一个是如何将品牌做大？二是努力创造一种适应家电大卖场发展的战略，通过适应家电大卖场提高光芒的市场占有率再创造品牌。我认为，中国家电企业和连锁渠道的关系正在发生多元变化。从原先的“高度依赖厂家”到“厂商交恶”，再到近期的“厂商和谐过渡”，厂商关系已向一个新的竞争层面逐步转型。

中国厨卫产业目前有1000多家企业，区域性有影响力的品牌超过50家，烟机年产量达100多万台、灶具年产量也达3000万台，如此庞大的产业群，自然也需要一个宽广的竞争平台来分流。以国美、苏宁、五星为代表的中国家电连锁业态是在一种新的商业环境下崛起的新兴业态，其全国的总门店数分别达到800家、400家和200家左右，三家的销售额在2006年分别是：国美950亿左右、苏宁400亿左右、五星100亿左右，如此庞大的连锁产业正经历着现代商业文化的洗礼，必须构建和谐的厂商关系、达到企业、商家、消费者三赢的商业价值。

博锋：“厂商双赢”已成为了如今中国家电连锁与供应商之间一个至关重要的平衡点。对于双方而言，双赢与和谐在于双方对一种价值观念的认同，或者是互为对方创造价值。家电大卖场拥有全国市场范围的销售终端，庞大的销售吞吐量，对企业做大销售规模，创造全国性的品牌有帮助。但大卖场同样也需要企业支付较高的销售成本，不少企业在家电大卖场的销售其实是严重亏损的。据极品策略传播机构测算，厨卫企业在家电大卖场销售，单店费用率在30%~35%左右，如果一个单店达不到100万的销售额，企业就会亏损。因此从2006年起，不少厨卫企业纷纷开设自己的品牌连锁店。光芒在中国厨卫产业并不算一线品牌，怎样去谋取和大卖场的“厂商双赢”？

朱庆国：厂商之间如何才能获得利益平衡点？作为大卖场，需要创造良好的销售氛围，以合理的价格将企业的产品销售给消费者；作为企业，制造出优质的产品，然后借助大卖场这个巨大的销售平台让消费者享受到优质的产品及服务，这就是一种平衡和谐的商业文化。

博锋：全国有数万家家电企业，但全国只有三家主流的家电连锁大卖场，这种数量上的不均衡势必导致双方合作的不对称，于是厂商矛盾不断，指责谩骂声不断，分道扬镳者多矣。

朱庆国：纯粹指责大卖场“霸权压榨”也不完全合理，因为供求不平衡，仅仅可怜企业惨遭大卖场“盘剥”也不尽客观。为何你这个企业不做大做强，只能成为大卖场砧上鱼肉？光芒是善于制造好产品的，好产品扩大销量的最佳办法是借助全国连锁大卖场的平台去快速分销。大卖场也要讲成本讲效益，否则大卖场也要亏损的，从这个角度看，收取一定的费用肯定是必要的。为了从战略层面与渠道谋和，光芒企业用心在体验总结出一条适合中国家电企业渠道战略的模式：即生产高附加值的产品，与全国主流性的家电渠道商合作，制造规模层面的销售价值，实现一种“和”的共赢。

博锋：这也是“光芒厨卫浴・成套绿色园”的诞生背景？

朱庆国：是的。光芒过去战略单元分散，光芒旗下有三家子公司，一直以来三家子公司各自为政，在市场上光芒才没有形成品牌销售规模，而没有销售规模在终端就没有话语权。事实证明，即便光芒三家子公司拥有着太阳能、厨卫家电两大行业八大系列160多个品种，属行业之最，光芒众多产品也均未产生一项行业“单打冠军”。这种战略单元分散的体制也给光芒的很多商业客户、终端消费者带来不便。

由于战略单元分散，光芒各子公司独自和大卖场打交道，导致光芒渠道重复建设，资源浪费，光芒的单店单品产出率也不高。在详细对终端和渠道进行调研之后，我们认为光芒单项产品不如对手，那么就将八大产业160项产品整合一起，三家对外形象统一，改以往的“单打冠军”策略为今后的“全能冠军”策略，这也是一种企业内部“和”的力量。我们也全面地考虑了光芒的渠道结构，决定从目前较凌乱分散的光芒终端渠道开始变革，和以苏宁为代表的家电连锁渠道进行战略合作，并先立足华东，再扩大到全国。

在2006年底，光芒与苏宁电器总部经过协商，提出了在苏宁电器开设“光芒厨卫浴・成套绿色园”店中店的全新概念。依靠在厨卫家电大卖场开设店中店，整合销售光芒“品牌簇群”产品。

判断一个品牌营销的成功与否，消费者是第一因素

博锋：在“光芒厨卫浴・成套绿色园”的推广中，我发现光芒比较注重文化层面的理念推广，从“绿色”的理念、渠道的战略组合、产品的整合营销都重视从消费者的心理感受角度去考虑，而不太在乎从企业自己的角度去宣扬。

朱庆国：判断一个品牌营销的成功与否，消费者是第一因素。光芒提出“光芒厨卫浴・成套绿色园”概念，赋予“光芒”品牌在市场终端一种象征意义，传递一种节能、环保的概念，通过产品簇群营销，将光芒集团所有的产品，包括厨房电器、热水器等成套家电终端进行集中展示和销售，让消费者形成“绿色”的光芒品牌印象。

同时制定好标准营销，在“光芒厨卫浴・成套绿色园”的具体操作上，光芒坚持统一的终端标准，实施标准营销战略。“光芒厨卫浴・成套绿色园”在华东地区的门店面积都在60平方米至150平方米，此种标准将全面展示光芒全套产品，同时给消费者以充分的空间对产品进行体验欣赏。为消费者提供同一品牌，造型风格统一，产品功能具有关联性和兼容性，让消费者可因此享受到更为便捷、省心的一站式家电消费服务。“光芒厨卫浴・成套绿色园”门店施行配送、安装、服务、升级一站到位的消费模式。

博锋：内“和”企业，外“和”苏宁，真是一个全新的品牌大战略。光芒作为既懂战略又懂战术的企业，也未尝体验不到厂商矛盾的“滋味”，但光芒具有智慧的是，努力走一条战略层面的谋和，并通过战术层面去实践和完善。

从博弈的理论看，博弈的结果双方不外乎三种：“输”、“赢”、“和”。如果将商业作为一种从社会层面奉献价值的普惠大道来看，“输”或“赢”的得益都只是一方，只有“和”是让双方得利，所以说“和”的境界是大境界。商业要谋利，但博弈的双方又要谋得一种“和”，其成功要素也有两种：一是博弈的双方要认同“和”的真谛，真正达到一种对“和”的共识。二是博弈的双方实力要对等、均衡，谋求一种双方价值上的互惠。

朱庆国：光芒正是从战略层面着眼，从战术实操层面入手，和全国主流家电渠道商合作，谋得厂商的一种“和”。在这种“和”的境界下，我们肯定光芒自己的努力，也赞美苏宁、五星商业大道的真诚，如果所有的厂商关系都以一种“互换思考”、为对方创造价值的做法，那么中国家电业将会一片繁荣。

博锋：“光芒厨卫浴・成套绿色园”的终端簇群营销成功的开辟了厨卫行业的渠道先例，为光芒品牌形象的提升起到了决定性的作用。“光芒厨卫浴・成套绿色园”工程实施后销售数字对比如何？

朱庆国：自2006年12月在以华东为主的全国市场正式铺开以来，目前初见奇效，取得了相当好的市场业绩和消费者的口碑。我们的销售数据显示，浙江金华门店开业当天销量达到了以往单日销量的5倍，两周时间内累计销售了光芒系列产品50多套，同比过去光芒系列产品分散销售增长了50%以上；江苏无锡、苏州等门店同样也取得了可喜的市场业绩。这些门店的相继开业，都吸引了很强的人气，带动了销售的显著增长，不论是单笔成交金额、单位平方米的销售额都比以前有了跳跃式的提升。

博锋：“品牌簇群”的营销模式在整个厨卫行业中还是首例，光芒在提升单店单位面积产出的同时，也提升了苏宁单店的销量，可谓双赢。

朱庆国：与家电大卖场的“和”营销，对光芒的产品竞争力有很大提高。为了给“光芒厨卫浴・成套绿色园”的产品配套，光芒投入了3000多万元研制新产品，开发出了十多种在行业内具有影响力的新产品，如拥有包括自由变频技术、可伸缩排烟管、伺服电机和外观设计等四项国家专利的“新一代变频式燃气热水器”――16升“锐尚”燃气热水器，以及多路供水、出水恒温的大容量、大功率中央电热水器和具