黄光裕：连锁经营模式的病毒繁殖

继去年携手美国第一大医药连锁店Walgreens公司，挺进中国医药连锁领域后，黄光裕旗下的鹏润投资今年来的一连串令人眼花缭乱的资本运作，更是令业界侧目。

3月7日，鹏润投资宣布与新加坡太平星(PacificStarGroup)共同设立一只规模达8亿美元的基金，用以投资中国大城市的住房和商业地产；3月17日，鹏润投资集团董事长黄光裕以中国服装协会战略合作伙伴的身份再次闪亮登场服装业。据悉，鹏润投资集团将全面参与中国服装协会的品牌推广工作，并提供交易平台和渠道资源。3月20日，鹏润投资集团与投资银行贝尔斯登联合宣布：双方将各出资2.5亿美元建立一个联合投资基金，旨在发现并投资除家电以外的其他零售企业。对于本次投资，正如黄光裕所说：面对中国零售市场的再次高速发展，凭借鹏润投资在国内家电零售多年的实际操作经营,联合贝尔斯登在全球零售业的投资经验,这样的组合没有理由会错过这样的机遇。

无论是在其发家致富的零售、房地产领域，还是在其尚算陌生的医药、服装领域，黄光裕的这一连串举动都向世人证明：今日的黄光裕已非昨日的黄光裕。用他自己的话来说，就是“如果我的企业只做电器或只做房地产或只做资本运营，我就不可能取得一种长远、大规模的发展。靠单线是不行的。”

今日重新再来审视这样一句话，那么黄光裕的这一连串举动都不再令人意外，这只是其一贯战略的延续。亦不难推测，接下来的黄甚至还有其它的更大举动。

其实随着国美电器的日益发展壮大和自身逐渐步入循环运作轨道，对于黄光裕来说，已经不再具有实现自我的“舞台”价值，早在几年前，他就已经逐渐隐于国美日常经营管理层，如今则更多在扮演国美电器形象代言人的角色。而鹏润投资集团的创建，就是他精心为自身的后续发展搭建的一个“大舞台”。

如果非要探索黄光裕转型轨迹中唯一贯穿其始终的、或者说是其始终在做的一项事业：那就只能是连锁经营。所不同的是：昔日的黄光裕只是在家电零售领域进行其连锁经营运作，今日黄光裕则已经站在了资本的层面进行连锁经营运作。

在企业经营实践中，黄光裕对“连锁经营”的深刻理解，相信在国内尚无人能企及其左右。

连锁&复制

在21世纪激烈的商业竞争中，成功的关键是什么？是资金、是产品、是市场、还是品牌？都是，也都不是。成功的关键是由资金、产品、市场、品牌等因素组合起来形成的商业模式。

但如果有一个成功的商业模式可以通过复制，再次创造同样的模式。而连锁经营却正是实现商业模式复制的唯一途径，它是复制思想在企业经营层面的应用，可以帮助企业迅速实现规模扩展、抢占市场份额，最后托大企业品牌。这和流水线大生产的功能如出一辙，它正是连锁经营在生产领域的应用，它同样可以用在企业经营层面，也同样可以运用在服务业、商业等其它非生产领域。

黄光裕显然对此深信不疑，而他的事实也验证了这一点。从北京城的一个国美店、到两个国美店、乃至到今天的几百个国美店。明显的是，如今的他已经不再满足于一个国美店复制另外一个国美店。他在思考并验证着如何实现一个国美电器到另外一个国美地产、国美医药、国美服装……

或许黄光裕痴迷的是：连锁经营的魅力究竟能达到何种程度。

连锁&品牌

连锁经营与品牌经营的关系就如鸡生蛋、蛋生鸡的关系。连锁经营区别单体经营具有五个明显的特征：统一的经营理念、统一的企业识别、统一的商品服务、统一的经营管理、统一的扩张渗透。在这五个特征中，都不同程度地涉及品牌经营内容，可以说品牌经营的好与否关系到连锁经营的成与败，同时连锁经营的开展反过来也会推动企业的品牌经营建设。

以昔日的国美为例，正是其采用了连锁经营的方式，迅速在全国各地攻城略地，同时也推动了国美电器的品牌名声在一夜之间享誉大江南北。对于昔日的国美电器来说，是连锁经营成就了它，但到今日来说，国美电器的声名鹊起，帮助了黄光裕以及鹏润投资在资本市场的“翻手为云、覆手为雨”，连锁成就品牌价值，品牌促进连锁扩张。

连锁&资本

连锁经营从一诞生，由于其独特的“气质”就注定永远与两个行业结下“不解之缘”，其中一个是零售业，另外一个就是资本业。国际知名零售企业沃尔玛、家乐福、家得宝、宜家、特易购等全部都是采用连锁经营模式；世界500强企业中，连锁零售企业占到10%，成为仅次于银行业的第二大行业。就这两个方面的数据就足以说明连锁经营与零售业的“亲密关系”。

对于家电零售行业这样一个早已经不是新闻的“秘密”资本循环体系，黄光裕开始了他更为宏伟的“规划”：依托其拥有国美电器的股份套现以及国美的充足现金流＋合作伙伴的经验与资本＋国美模式的复制――更大的资本套现＋新的合作伙伴＋国美模式的复制……

可以想象，已经掌握国美模式和连锁经营复制精髓的黄光裕，再加上雄厚资本实力的鹏润投资，接下来还将会有些什么样子的“宏伟举动”。

连锁&软肋

对于已经拥有模式、品牌、资本的黄光裕和鹏润投资来说，其连锁经营之道可能会帮助其迅速实现“财富帝国”的膨胀。但在其如此密集的资本运作下，交叉涉及医药、地产、服装等众多行业，同时可能蕴含极大的复制风险。

连锁经营最大的优势在于能够通过复制方式迅速实现规模经营，但复制只是工具，规模并不代表效益。如上文所提及的流水线例子，其能够实现快速复制的关键在于――流程标准化，在商业领域我们习惯用“商业模式”表达同样的含义。连锁经营的前提是必须具有标准化流程(成功的商业模式)，才能实现复制，才能以规模求效益。

黄光裕在家电零售领域成功(至少表象如此)塑造了“国美模式”，也拥有了品牌和资本，但并不能说明他在医药、服装等行业能够复制同样的成功。

一个成功的商业模式首先必须经历时间的考验。商业模式必然涉及具体运作中产品、资金、销售、品牌、管理等企业日常经营全过程，如果没有时间的积累、只是从资本层面进行运作，最后往往都会陷入管中窥豹的困境；其次、商业模式通过复制后，由于新模式的时间、空间等客观环境因素变化往往会导致其失败。

最为关键的是，商业模式复制之前必须对其进行提炼，而提炼的结果直接影响商业模式复制的功效。医药、服装等行业与家电零售必然有着较大的差异，黄光裕此翻的运作，并不是“国美模式”的简单复制，其必然需要对原有“国美模式”进行提炼，选择一些行业之间共性；其次，对于医药、服装等行业的特性也需要进行深入的提炼。

这些并不一定是黄光裕在资本运作层面能够了解的，因此黄光裕第二个“国美模式”的复制能否成功，或许还存在很多变数。

来源：《牛津管理评论》