天花企业应把握好竞争方向

有怀疑才能创新，有创新才有发展。在营销上，要敢于自我否定，扬弃以往的观念，甚至要扬弃以往使自己得以成功的那些观念与认识。

谁是竞争者？

把握竞争主动权需要解决两个问题：第一，谁是竞争者；第二，要跟谁竞争。

当代市场营销首先要解决的是定位问题，要进行市场细分，因而“同行未必是冤家”。把同行企业都看作是自己的竞争对手，必然产生“草木皆兵”的错觉，从而导致盲目决策，将企业拖入被动竞争的局面，在一场消耗战中遭到巨大损失，甚至使企业彻底垮掉。

一轮又一轮的价格战之所以会相继发生，其中的一个原因就在于许多企业面对同行企业的降价而盲目跟进。他们缺乏冷静思考，“带头降价的企业是自己的竞争对手吗？”有一家石膏板生产企业抱怨有的石膏板厂售价比自己的成本还低，但经过追问，得知对方不过是产量十分有限的企业，且生产的都是低档石膏板。面对这样的同行企业，作为一个大型天花板厂家能失去多少市场份额？失去的又是什么样的客户？造成这样紧张的气氛，往往是由于业务人员为自己业绩不佳找理由而渲染的结果。如果企业领导人不能冷静地加以分析，就会仓促应战，也采取降价的措施，其结果不但不能争回失去的市场，还会使自己的效益大幅下降。

关于谁是企业竞争对手的问题，倒是更应当注意那些潜在竞争对手，特别是生产能替代本企业生产品的企业，其发展能给企业带来毁灭性的打击。当年江苏长城电扇厂，原本是个十分优秀的企业，“长城电扇，电扇长城”可谓无人不知，无人不晓。质量有口皆碑，三年就能出一种新产品，当时在市场上占据着极强的竞争优势。但就是因为对空调企业的崛起反应迟钝，从而遭到了灭顶之灾。

明确了谁是企业的竞争对手，还要确定与谁去竞争。企业的战略目标是在竞争中实现的，选择与谁去竞争在于明确企业的发展方向。正如下棋，选择与高手对弈才能提高棋艺，选择竞争对手是一个学习和超越的过程。比如贴牌生产，是把名牌企业作为依附的对象，还是作为将来要超越的标杆或竞争对手。

业务结构动态调整

成功的营销是在适当的地点、适当的时间做适当的事情。企业发展的初期可能重点在于做销量，发展起来重点就变成做品牌；企业发展初期重点在于提高知名度，发展起来后重点就转为美誉度；企业发展初期重点在于开拓市场赢得生存空间，发展到一定程度就把重点放在盈利上，提高自己的竞争实力；企业发展初期重要在于决策，发展起来竞争力则决定于管理；企业发展初期重点在于做“加法”，而发展起来后就要考虑做“减法”。

企业面对所开展的各种业务，如果缺乏理性分析，很可能陷入陷阱之中难以自拔。比如有的天花企业既生产石膏天花、硅钙天花，也生产铝天花、集成吊顶等系列产品，其中几项在健康发展，没有出现严重的问题，而另一项业务问题很多，处于亏损的局面。面对这种情况，企业经营者很可能放在问题多的业务上。

结果，亏损的业务并没有扭转过来，有前途的业务也没有得到充分发展，甚至好的业务被坏的业务拖垮。不如砍掉问题多的业务，集中精力去发展有前途的业务。经营决策是个权衡的过程，总是有舍才有得，懂得放弃是经营者成熟的体现。

优化客户结构

市场营销的一切活动应以定位为依据，定位的思考程序不是先想产品卖给谁，而是先想不卖给谁，然后再想卖给谁。营销没有一视同仁一说，没有区分就没有政策。“客户是上帝”这句话当然对，问题在于你是不是我定位范围内的客户。如果把所有客户都当成了上帝，那么对你来说最重要的客户还有上帝的感受吗？定位的过程实际上也是优化客户结构的过程。

这里首先涉及到对大客户的认识。大客户购买量大，当然容易受到企业的重视，有的企业专设大客户部重点给予服务。

其实大客户并不一定是最佳的客户，因为大客户同样是竞争对手争夺的对象，因而与大客户交易的过程中企业总是处于被动地位。其中最突出的问题就是拖延欠款，许多企业为什么陷入了三角债的困境之中，就是由于产品销量过分依附于几个大客户而造成的。

优秀的企业对所谓的大客户具有冷静的认识。有些天花企业专门寻求大的客户群，费时费力。原因就在于这些大企业进货三个月之后才给承兑凭证，再过三个月才付款。与这样的客户企业关系太紧密，自己有被拖垮的危险。老客户虽然对稳定企业产品销路具有十分重要的作用，原则上，不能为了发展新客户而丢掉老客户。然而，因为老客户不是固定不变的，老客户的发展变化会不断提出新的服务要求，如果我们都去充分满足这些要求，那么经营成本就会上升。由于服务很可能跟不上客户的要求，客户的不满意度还会提高，延续下去企业会变得越来越被动。

如果能优化掉一定的老客户，发展一部分新客户，原有的服务在新客户那里会得到肯定，适当地改进服务以满足老客户的需求，那么企业营销就容易取得良好的业绩。总之，企业的客户同样需要建立起良好的结构，而且需要进行动态调整。

对企业最重要的应是忠诚客户。忠诚客户在企业的客户结构中所占有的比例越高，企业的发展就会越稳定，效益也会越好。如雷诺尔、尚雅，他们以中小客户群为主要销售对象，实行四项服务，即信息服务、设计服务、营销咨询服务和管理咨询服务，使客户对本企业产生了一种依存关系，确保了营销业务的稳步发展。这里最重要的是提供深层次的服务，为客户创造更高的价值。

从竞争走向整合

企业所面临的未来竞争，最终是商业模式的竞争。商业模式的基本涵义是通过整合外部资源“为我所用”，从而拓展企业发展空间，提高自身竞争实力。任何创新的商业模式都无法回避的一个问题，那就是社会联合。

平均主义的思路同样会造成联合的障碍，那就是把眼光盯在别人的收益上，只要别人在联合中比自己的收益高就不愿联合。

这里能不能倒过来思考一下，只要在联合中达到了自己的目标，不去过问别人的收益是什么，这样联合的思路就能打开。比如，与别人联合预计的收益是200万元，通过联合收益可以达到300万元，可别人从联合中收益可以达到800万元。面对这样的问题应当怎样去思考？商业中的双赢原则不是个平均主义的概念，而是先让人家赢再让自己赢，从开阔思维中体现出的一种营销智慧。

商业联合的基础讲的不是感情，而是理念，理念的认同是战略联合的基础。也许相互间是竞争对手，可是某件事上只有联合才能达到各自的目的，那就需要签订具有法律约束力的协议或合同，此事完成之后就解除联合。

竞争以盈利为中心

传统观念认为，有市场就不愁没盈利，因此认为营销的首要任务就是提高市场占有率，争夺市场是竞争的核心问题。可事实证明，那些扩大到相当规模又突然在一夜之间垮掉的企业，无一不是由于盲目扩大市场占有率所造成的。今天的市场不再是同质的，而是存在着很大的差异化，市场的扩大不但不能降低成本，还会使经营成本大幅上升。市场扩大之后，由于受资源和人才的限制，管理很难同步跟上，生产危机的概率会大幅上升。市场扩大之后，如果盈利能力不能提高，影响资金回收，现金流一旦中断，企业一下子就会陷入十分危险的境地。

企业要“做大做强”，拼命扩大自己的市场份额，可其竞争对手也要扩大市场份额，为了争夺有限的市场就打起了消耗战。

为了压倒对手就需要筹集资金，引进外资就成为重要的出路。外资提出的条件是每年业绩必须递增多少，或出现亏损就要收购你的股份。搞不好，企业就会应验下面所讲的一个寓言：鸡与猪合资开一个饭店，鸡提出：“我每天下一个蛋，你每天割一两肉来炒菜。”看来似乎很合理，然而仔细一想，蛋可以不断地下，猪的肉却会越来越少，最后导致死亡。

企业千万避免走向猪的下场。竞争必然要争夺市场，但必须把盈利作为一个制约因素来确定扩张市场的规模和速度，才能从战略上达到预期的目的。