商机？危机？
许多问题渐渐浮出水面
巨大的市场空间，吸引了众多的投资商投身天花板生产领域，近几年来，许多成功者已经在天花板这个领域打捞到了自己期望的一桶金。而更多的商家也看到了天花板市场存在的潜力，纷纷涌入天花板生产和营销领域。在上海的天花板市场，更是强手云集。近几年来分别涌入上海的外地天花板品牌包括：乐思龙、拉法基、阿姆斯壮、可耐福、杰科、甫天、欧斯宝、现代、华狮龙、海创、华之杰、欧陆、拓得利等，这些外地品牌几乎都在上海著名的建材市场和家装超市开设了专卖店，在上海的天花板市场中占领着属于自己的一片天空。随着众多外地天花板品牌的不断涌入，上海当地的天花板品牌不免会产生危机感，尽管目前市场的份额依然很大，但要想在这个份额中分得属于自己的份额就变得艰难起来。靠薄利多销走量来维持？还是靠技术进步、开发新产品来拓宽道路？还是靠积累丰厚的品牌资产，打造出响当当的品牌来走下去？……这些问题也渐渐浮出水面。加之来到上海的外地品牌和本地品牌败走麦城者不断有之，昙花一现者不断出现，这使得上海当地品牌更加深刻地认识到市场竞争的残酷，不得不更加慎重地思考自己目前的竞争姿态。上海当地的品牌目前依靠品牌优势，武峰、阳霸、西蒙、世纪好德、华昱、星丽宝、洛狮龙等依然有杰出的市场表现，宝狮龙、龙麟、浦飞尔、金狮、皇狮龙、奥邦、合富、富佰得、红松、聚鑫等品牌在不断的努力中，在市场也表现不俗，存在着强劲的发展后续力量。
市场竞争是残酷的，稍有不慎就有可能使所有的努力付诸东流。就像要下好一盘棋，走一步其实是要看考虑好后面的三步的。那么，随着外来品牌的不断涌入，上海本地品牌究竟该如何应对呢？
把握好生产、管理和营销三者之间的平衡
做事情要做到血管里去
目前在上海取得满意的销售业绩的上海柏林斯建材有限公司业务经理黎清文最近在接受记者采访时表示：对于天花板生产企业，把握好生产、管理和营销三者之间的平衡很重要，这其中任何一个环节不协调，都会导致出现问题。虽然目前在上海的很多天花板企业在生产过程中基本上是处于半成品生产状态，技术含量相对较低，但是把握好生产、管理和营销之间的平衡依然并不是一件十分容易的事情。随着经济的不断发展，企业的竞争形式在发生着巨大的变化，它不仅仅是表面的价格、数量、质量的竞争，更重要的是过去那种曾经带给无数企业成功的“少品种大批大量生产”的刚性生产模式的弊端逐渐显现，主要表现在：成本增加、过量库存、适应市场的灵敏度低，虽然这一模式的生产效率高，单件产品成本低，但它是以损失产品的多样化、掩盖产品个性为代价的。它适合的是过去的以卖方市场为主的市场环境。
在当今社会，市场环境已经演变为买方市场，为此，1998年美国里海大学和GM公司共同提出了柔性生产模式AM（Agilemanufacturing），现已成为“21世纪制造业战略”。笔者建议天花板生产管理者不妨根据自己的实际情况，调整一下自己的生产模式，使其更具竞争力。柔性生产模式与刚性生产模式相比具有以下主要优势：①建立虚拟企业，实现虚拟生产与拟实生产。
②定单决定生产量。价格与质量不是主要的竞争手段，而只是部分竞争手段，要不断地研发产品，创造产品的特殊使用价值来满足用户。根据定单来确定生产量及小批量品种，这就是柔性生产管理的基本出发点。③建立弹性生产体系。在同一条生产线上通过设备调整来完成不同品种的批量生产任务，“只在必要的时间内生产必要数量的必要产品”。
柔性生产模式其实也包含了管理在内，相对于这种生产管理模式的营销手段，天花板企业不妨根据自己企业的实际情况和上海天花板市场的特点做适时地调整，适应柔性生产管理模式。都说上海的消费者是理性的，不会盲目跟风，也不会去轻易相信自己看到的一些产品广告，只相信自己亲眼和亲身体会到的东西，相信事实。那么，天花板企业在营销上就要多向消费者传递自己的实力信息，展示产品的质量特点，同时在营销员的素质培养上也应该下足工夫。记者在采访时，也听到过一些天花板营销员谈过这样的观点：产品即使都一样，也要看你怎么卖，这当然也是一个技巧的问题。记者在走访上海各大天花板建材市场时，也有这样的感受，同样一个品牌，在这个市场就卖得很好，在那个市场就很让人失望。这除了跟建材市场的人气有关之外，经销商个人的素质也很重要。选择先进的生产管理模式，选择素质高的经销商，使生产、管理和营销处于一个良好的平衡状态的话，上天会眷顾你的，就像上海阳霸金属吊顶有限公司负责人高先生所言，“做事情要做到血管里去，而不是只在皮肤表层做事”。如果真要像高先生所说的这样，做事情做到血管里去，那么，市场和消费者会给这样的天花板企业以热烈的回馈。
积累丰厚的品牌资产，打造响当当的品牌
原来小企业也需要做品牌
对现代产业价值链的研究表明，产业链利润呈现一个“V”字形，即所谓的微笑曲线。在这个曲线中，代工（OEM）、代为设计（ODM）和自主品牌营销（OBM），处在两头的产业利润率在20％至25％之间，而处在中间的加工生产产业的利润只有5％。
很显然，品牌的利润是生产利润的4～5倍。可见，拥有市场比拥有工厂更重要，而拥有市场的唯一办法，就是拥有占市场主导地位的品牌。另一方面，越来越多的消费者已开始深化品牌意识，并倾向于购买有品牌的产品，因为选择知名的品牌是一种省时、可靠而又不冒险的决定。相对于产品而言，品牌可以被赋予更高的价值。很多挣扎在市场底层的中小企业，大部分都是在企业发展的路上遇到品牌发展的瓶颈时才恍然大悟，原来小企业也需要做品牌。其实，任何大企业都是从小企业开始的。实践证明，在发展初期就制定了长期的品牌战略目标、有品牌意识和长远品牌经营理念的企业，会有更大、更快的成长机会。因此，积累丰厚的品牌资产，打造响当当的品牌，如今可以说是想要做大做强企业的必经之路。未来，上海的天花板企业也必须学会品牌战略规划，并科学地管理品牌，从而累积出丰厚的品牌资产，打造出响当当的品牌，这样才能增强企业品牌的竞争力，在市场的大潮中激浪拍岸，实现企业宏大的发展目标。
而创品牌并不是一次或几次大规模的广告宣传造势行动就可以实现的，它是一项长期的战略。竞争力工程千师计划的专家评委郑燕洁女士指出：“品牌的建设是一个长期而持续的工作，它需要通过持续的思维创造与执行，逐渐达到品牌战略目标的一个过程。在这个过程中，需要企业的股东、经理人以及普通员工的长期努力。”具体来说，天花板企业要积累丰厚的品牌资产，打造响当当的品牌，首先要进行全面科学的品牌调研与诊断，充分研究市场环境、目标消费群与竞争者，为品牌战略决策提供翔实、准确的信息导向。并在此基础上，提炼高度差异化、清晰明确、易感知、有包容性和能触动和感染消费者内心世界的品牌核心价值。要创建强势大品牌，累积丰厚的品牌资产，还要完整理解品牌资产的构成，透彻理解品牌资产各项指标如知名度、品质认可度、品牌联想、溢价能力、品牌忠诚度的内涵及相互之间的关系。在此基础上，结合天花板企业的实际，制定品牌建设所要达到的品牌资产目标，使企业的品牌创建工作有一个明确的方向，做到有的放矢，减少不必要的浪费。另外，还要围绕品牌资产目标，创造性地策划低成本提升品牌资产的营销传播策略。同时，要不断检查核实品牌资产提升目标的完成情况，调整下一步的品牌资产建设目标与策略。
