1＋1＞1?――求解建材企业多品牌经营的不等式

关于单品牌与多品牌，做品牌加法还是减法，在理论与实践领域均有激烈的争论，在不同的行业表现出截然不同的景象。近几年建材行业煞是热闹，主角便是"多品牌"。诸多企业纷纷扬起"多品牌"大旗，快速复制新品牌，连一些坚守单品牌的知名企业也不甘寂寞，试探性地推出新品牌应战，品牌大战如火如荼。有调查表明，建材行业竞争日趋惨烈，品牌却有增无减。
多品牌经营，是市场的需要，还是企业欲望的膨胀？做品牌加法后，业绩是增是减，还是原地踏步？市场能容纳多少个品牌，一个企业推多少个品牌合适？
建材企业多品牌的实践
多品牌大军中，９０％的建材企业均有涉猎，这其中既有１０多年历史的业内领袖，也有刚诞生一年的新军。从品牌数量上来说，最少２个，最多有２０多个。企业背景不一，实力不均，多品牌经营的模式也不尽相同，就目前而言，建材企业多品牌经营一般有以下两种模式：
一是并驾齐驱型：这些企业一般采用平行发展的方式，在一个品牌取得成功后，迅速克隆多个品牌入市，以抢占稀缺的渠道资源。多个品牌之间定位几乎没有差异，产品、价格、目标顾客也相差不大。这种模式的典型代表如中源企业、新明珠集团、凌丰涂料等。中源企业有新中源、新南悦、新粤、圣德保、圣保路、新里万、裕景、朗高、派拉索、紫砂、陶仙坊等品牌；新明珠集团有冠珠、萨米特、格莱斯、惠万家、金朝阳、路易摩登等6个品牌；凌丰涂料有凌丰、温莎、英可莱、吉鹿、米奇等20多个品牌。
二是一主几次型：这些企业以一个主品牌带动次品牌，主品牌与次品牌之间定位稍有差异。这些企业十分不愿看到主品牌受损，在发展次品牌动作上也十分谨慎。典型企业有东鹏陶瓷、唯美陶瓷、美涂士涂料等。东鹏企业以东鹏陶瓷为主，金意陶、汇德邦为辅；唯美以马可波罗为主，唯美、Ｌ＆Ｄ为辅；美涂士以美涂士为主，嘉丽士、欧王、３Ａ为辅。
建材企业多品牌的缘起
为什么那么多企业热衷多品牌呢？不外乎有以下几个原因：
１、市场的需求。作为消费者而言，他们需要更多的选择机会，自然品牌越多越好。另一方面，建材产品，具有"高学习度、低关注度、购买周期长、一次性购买金额大"的特性，消费者对品牌的认知十分有限，忠诚度也很低；同时建材产品属于半工业品，工程消费占５０％左右的份额，工程客户对品牌的要求不高，这无疑给新品牌提供了丰沃的"生存土壤"。
２、企业成长的需要。一些企业发展起来了，扩张的欲望十分强烈。在缺乏寡头的建材行业，偏偏有部分企业却欲打造"建材航母"。以建筑陶瓷行业为例，行业总市场容量约为1000亿，而号称中国最大的企业销售额却不足25亿元，市场占有率仅为2.5％。如此小的市场占有率，难免让人产生无限的遐想，空间确实大得惊人。要做大，有两条路。一是纵深发展。在高度同质化的建材行业，难度较大，效果不佳。于是一些企业知难而返，宁愿再觅新路。另一条就是平行发展，多品牌经营。以同一或类似的模式，复制一个或数个品牌，寻找新的经销商，开辟崭新的销售通路。对于拥有一定品牌号召力的企业来说，多品牌经营要容易得多。
３、坚信"１＋１１"的结果。１＋１即使不等于２，也会大于１，这是很多企业推多品牌的理论假设。
４、解决产能扩张的"后遗症"。近几年部分建陶企业为追求规模效益，产能急剧增大，为解决产能扩张后产品的销售问题，企业自然就想到"筑新路"的办法，多建几条"销售通路"来分流产品，减缓产能与库存压力。
５、经销商推动。在建材行业，好品牌与好经销商都是"稀缺资源"。当一个企业某个品牌取得成功后一些有实力的经销商就会找上门来，可能出现一个地区数个经销商争夺代理权的现象。一些没有取得代理权的经销商可能会怂恿厂家推新品牌，厂家出于充分占领"优质经销商"的考虑，可能会顺水推舟多推一个品牌。
６、借鉴其他行业经验。服装、鞋、快速消费品等行业的多品牌发展经验也给了建材行业诸多启示。尤其以宝洁在日化领域推出互相竞争的多品牌大获成功后，更让人跃跃欲试。

１＋１果真１吗？
――建材企业多品牌实践的经验与教训

建材企业多品牌的实践已有近５年的时间，结果如何呢？应该说多品牌之路并非坦途，几家欢乐几家愁。有些企业因多品牌而得到迅速发展，而部分企业却踏入多品牌陷阱中，欲拨不能。
误区――前车之辙，后车之鉴
误区一：多品牌是企业成长的捷径
部分企业将多品牌当作企业发展的捷径，在企业根基不牢、实力不足、规模不大、，单品牌不够强势的情况下贸然推出新品牌，结果遭到市场的"嘲笑"。如顺德的一些本土涂料企业，企业规模不大，品牌却有数个。据深圳奇正九鼎顾问公司的调查，"目前我国涂料生产企业保守估计已达８０００家以上，不少企业拥有多个品牌，有些企业甚至拥有几十个品牌，整个行业的品牌总数则多达数万个……如中山的凌Ｘ企业，只有１亿多的年销售额，旗下竟有二十几个品牌，每个品牌在市场上都是处于饥饿状态……"。这些企业已步入多品牌的陷阱，有些甚至连简单的"１＋１１"的效果都未达到，多品牌后总销售额反而呈下降趋势。
误区二：多品牌就是"同品多牌"
在多品牌经营过程中，有一个普遍的现象，就是"近亲繁殖"导致的"同品多牌"。这种现象在陶瓷行业、涂料行业均十分盛行。如一家陶瓷企业，拥有１３个品牌，产品架构、花色几近相同。以微粉系列抛光砖为例，花色全部都一模一样。涂料企业更是如此，除了油漆桶外面的标识不一样，里面装的涂料都是同一配方。这些在业内已是大家心知肚明的事了。这种简单的换标签、换名字的做法，使得多品牌操作变得十分容易，这也从另外一方面助长了多品牌的风气。
"同品多牌"最大的危机来自市场，市场上经销商的"同室操戈"导致营销毫无"玄机"可言，顾客也在"品牌冲突"中将各个品牌的"底细"摸得一清二楚，最终将竞争指向了毫无退路的"价格"，价格于是一降再降，每次都要挣扎到"底限"。当上游的原材料、动力供应成本上升时，低价策略变得十分危险。２００５年上半年，部分建陶企业在饱受原料涨价、运输限超、拉闸限电等冲击后，再也坐不住了。建陶行业两家以多品牌运作发家的企业率先涨价，涨价幅度在１０％左右，涨价自然令企业十分被动。
误区三：品牌数量越多越好。
一段时期内，建材企业开展了一场"多品牌大战"，较量的就是"品牌数量"，一家年销售额不足１亿元的涂料企业"制造"了２０多个品牌，而一家号称中国最大的建陶企业之一的厂家拥有１３个品牌，一些后来居上的企业也不甘示弱，新品牌层出不穷。