木地板企业亟须精准定位

在李卫看来，未来10年的大洗牌中，只有“定位精准”的品牌才能生存。10年后，真正能够傲立木地板行业的企业不过5-10家，能够在消费者心目中数得上名号的品牌也就十几个，而“宏耐”必定是其中的一个。
后来居上做大品牌
在中国木地板行业，宏耐不像圣象、德尔那样按部就班、一点点地做大做强，仿佛是在一夜之间宏耐就变得赫赫有名，而此前，宏耐可谓名不见经传。
在“宏耐”品牌创立之初，李卫仍醉心于他赖以发家的汽车零配件，木地板不过是客户有需要时从德国进口来“倒卖”赚点差价的“副业”。谁知一次客户的订货没有提走，为了不赔本，李卫在丽泽桥畔开了一家店面，专门销售这些“积压品”，不料生意兴隆，一发而不可收，“克隆”了不少店。
但宏耐地板仍然不是李卫的主业，一直到2000年，李卫在澳大利亚发现当地二手房交易相当活跃，似乎看到了木地板作为房地产下游“配件”的巨大商机，回国后决定放弃汽车零配件，转而专心做“宏耐”。
“我已经失去了创立品牌的先机，宏耐几乎无人知晓，而身边一个个巨头已经涌现出来，很多人都劝我别做了，根本赶不上了，但我相信机会永远属于有心人，市场总有夹缝可以供后来者钻进去。”在2001年底的那个冬季里，当众多品牌一轰而上面临品质危机之时，李卫把宏耐地板铺进了建国门地铁站，经受2000万人次的践踏而“面不改色”，一时间宏耐声名鹊起，成了“品质”的象征。
一个创立后即被“雪藏”的品牌，通过一次营销的“借势”，达到了后来居上的功效，这是李卫的与众不同。
老板变身职业经理人
李卫更大的不同，是对于“宏耐”品牌的珍视大于自己的身份和荣誉。这体现在2002年他决定将宏耐60%的股份卖给大亚集团，在江苏组建宏耐木业，自己从宏耐全资的老板变成了仅拥有40%股份的职业经理人。

“很多中国人固守一种理念：宁当鸡头，不当凤尾。我却不这么看。合资后的宏耐木业，建起了亚洲最大的生产线，年产量达到1500万平方米，今年底可达到2000万平方米，跻身全球单一木地板工厂前四名。我的股分少了，企业规模做大了，收益不一定少。”李卫说这话时，颇有些沾沾自喜。
李卫认为，宏耐不过是先走了一步很多企业必须走的发展之路。“今后的企业发展，无非三条路：一是自己发展走出阳光大道；二是加入大企业的联合舰队，借船出海；三是自生自灭，退出市场。宏耐选择了借船出海的正确发展之路，因为我不想让宏耐这个品牌在我手中消失。”
借助与大亚的合资，宏耐由一个销售型企业变身为产供销一体的经济实体，形成了规模与品牌的双赢。
像做奢侈品一样做地板
“木地板属于耐用消费品，是奢侈品，如果认识不到这一点，就只能是瞎做。”李卫如此评价他为此拼打了10年的木地板行业和他创立的宏耐品牌。
李卫认为，地板是人们在满足了基本生活消费之后的额外需求，一般人消费起来有点“奢侈”，因此必须注重质量和服务。就如同瑞士的手表有特定的消费群一样，地板品牌也需要找到自己的特定用户群。“宏耐品牌就定位在城市中有文化、有稳定收入的年轻消费群，他们愿意接受现代生活方式，崇尚自然、健康，喜欢旅游、网上购物，乐于接受新鲜事物。”李卫表示，“在这个意义上说，宏耐不再是地板，而是代表着一种生活方式。”
正是靠精准的定位，宏耐经过10年的发展，已经成为木地板行业新生活时尚的代表性品牌。李卫认为，目前市场上几千个木地板品牌不能算真正的“品牌”，只能叫做“名称”，再过10年，人们能记住的厂家也许只剩5-10家，能认可的品牌也许只有十余个，但宏耐必定是其中的一个，因为宏耐永远会坚持这样一种经营理念：时尚与品质，通过口碑传播，获得持续发展。
就像宏耐今年初与NBA结成战略合作伙伴一样，李卫看中的不是短期效益，而是现在浇水、施肥，在三四年之后开花结果。
奇思妙想
李卫趣谈品牌打造与经营策略
■做企业首先要学会放弃。很多中国人有一个通病，芝麻西瓜都想抓，结果什么也抓不到。买卖不能什么都做，市场不能一网打尽，不舍得放弃就得不到想要的东西。
■虽然我已不是宏耐的大老板，但至今仍在宏耐有决策权。在一个企业里是否说了算，在于能力大小，而不在于股份多少。
你股份再多，阻碍了企业的发展，也该退出；我股份很少，能带着企业发展，就有掌控力。
■通过大浪淘沙能够生存下来的企业不一定是最大的，但一定是有竞争力的，就像瑞士的手表，小而精。一个精明的企业家，总是能从市场夹缝里找到属于自己的那片天空。那些失败者，是因为只知道随波逐流，没有真正理解自己的企业在行业、产业里存在的价值。